Il termine Lean Thinking identifica una filosofia manageriale che mira a minimizzare gli sprechi fino, in linea di principio, ad annullarli. Il processo viene considerato in modo globale al fine di ridurne al massimo la complessità, puntando sulla sua flessibilità e coinvolgendo fin dall’inizio tutte le funzioni aziendali. Benché nato in ambito produttivo-manifatturiero (col termine lean management), tale approccio è stato nel nuovo secolo mutuato anche nelle aziende di servizi, e in particolare in quelle sanitarie, dove al posto della centralità del cliente e della sua soddisfazione vi è quella del paziente e la sua salute.
Per sua natura, l’erogazione dei servizi sanitari è caratterizzata da un equilibrio tra l’elevato livello di personalizzazione del servizio, assicurato dalla competenza e professionalità degli operatori, e la necessità di una standardizzazione dei processi, richiesta dalla loro elevata complessità: senza uno standard di riferimento, non sarebbe possibile adattare una prestazione alle variabili naturali di ciascun paziente in relazione al proprio bisogno di salute. Lo standard clinico non è però scindibile dallo standard organizzativo nel quale il professionista si trova a operare: per questo, nell’approccio lean l’attenzione è rivolta non solo al contesto sanitario della conoscenza, ma anche a quello dei processi organizzativi.
Il Lean Thinking è caratterizzato da un insieme di elementi, come la focalizzazione sulla creazione di valore per i destinatari del processo, l’eliminazione delle possibili fonti di spreco e la motivazione di tutti gli attori coinvolti nel processo stesso. L’approccio lean consiste, in definitiva, nell’adottare un’ottica globale, ovvero che valuta un intervento migliorativo in base al beneficio che ne deriva per tutto il sistema, non solo localmente, privilegiando le soluzioni più semplici. In sostanza, si può dire che l’obiettivo del lean sia quello anzitutto di risolvere il problema giusto (“solve the right problem”) e poi quello di risolverlo nel modo più giusto (“solvethe problem right”).
Nasce così “Lean Thinking and A3 Report, Manuale Operativo di Project Management in Sanità” il cui scopo principale è appunto quello di fornire elementi utili per affrontare la riprogettazione dei processi senza lasciarsi dominare dalla loro complessità. Il volume è impostato sul modello dell’A3 Report, strumento cardine per lo sviluppo di un progetto. L’A3 è utile in sanità sia per analizzare e risolvere un problema (problem solving) sia per impostare un progetto di miglioramento (project management). L’A3 Report è lo strumento a disposizione dei professionisti che consente di fotografare i problemi organizzativi e giungere a soluzioni in modo logico e con rigore scientifico.
L’obiettivo che si pone il manuale è proprio quello di offrire una chiave di lettura immediata e operativa descrivendo tecniche e approcci per un uso efficace dell’A3 Report.
Nei primi due capitoli del manuale si introducono i principi del Lean Thinking e la sua evoluzione in sanità. Nel terzo viene presentato lo strumento A3 Report come approccio scientifico di problem solving. Dal quarto all’ottavo si affrontano la parte sinistra dello strumento con le diverse fasi – la descrizione del problema e del contesto, l’analisi delle cause radice e la definizione di obiettivi specifici per il problema affrontato. Nei tre capitoli successivi si discutono infine lo sviluppo di contromisure volte all’eliminazione del problema, la misurazione e il mantenimento dei risultati ottenuti.
Il volume verrà utilizzato in alcuni momenti formativi del Master in Lean Health Care Management del Dipartimento di Ingegneria dell’informazione e Scienze Matematiche dell’Università degli Studi di Siena.
